WEBVTT

00:00:00.000 --> 00:00:07.780
هل أنت مستعد لعشرة أيام من مايكروسوفت 365 وكوبايلوت والذكاء الاصطناعية وأشر والأشخاص الذين يصيغون مستقبل العمل؟

00:00:07.780 --> 00:00:12.240
في يناير المقبل يعود مؤتمر M365 كون بحجم أكبر

00:00:12.240 --> 00:00:18.280
انضم إلينا في جلسات مباشرة وعروض توضيحية واقعية ومعرفة عملية يقدمها خبراء مايكروسوفت وأبرز المتخصصين حول العالم

00:00:18.280 --> 00:00:22.120
لا شرائح عرض تقليدية لا مصطلحات رنانة بلا نهاية

00:00:22.120 --> 00:00:29.340
نحن نعالج تحديات حقيقية كوبايلوت ستوديو وعملاء الذكاء الاصطناعي وفابريك والأمن والحوكمة والأتمتة

00:00:29.340 --> 00:00:33.320
سواء كنت متخصص تقنية معلومات أو مطورا أو قائدا في مجال الأعمال

00:00:33.320 --> 00:00:35.200
هناك جلسات مصممة خصيصا لك

00:00:35.200 --> 00:00:40.520
مع عشر أيام كاملة يمكنك استكشاف تقنيات متعددة والتواصل مع مجتمع عالميا

00:00:40.520 --> 00:00:44.500
شاهد الجلسات مباشرة وانقل رؤى عملية إلى مؤسستك

00:00:44.500 --> 00:00:46.320
يناير 2027

00:00:46.320 --> 00:00:47.600
عشر أيام

00:00:47.600 --> 00:00:49.500
مجتمع مايكروسوفت واحد

00:00:49.500 --> 00:00:51.560
باب التسجيل مفتوح الآن

00:00:51.560 --> 00:00:55.860
اذهب إلى m365.net واحجز مكانك اليوم

00:00:55.860 --> 00:00:59.480
هذا هو الرابط m365.net

00:00:59.480 --> 00:01:02.740
انضم الآن عبر m365.net

00:01:02.740 --> 00:01:04.760
ونراكم مباشرة في يناير

00:01:04.760 --> 00:01:09.760
تطرح معظم شركات مايكروسوفت 365 كوبايلوت متوقعة زيادة فورية في الإنتاجية

00:01:09.760 --> 00:01:12.520
لكن إليك التحدي دون قياس الاستخدام والأثر

00:01:12.520 --> 00:01:14.700
تتلاشى تلك التوقعات الكبيرة بسرعة

00:01:14.700 --> 00:01:18.480
إذا لم يتمكن فريقك من إثبات أين يوفر كوبايلوت الوقت وأين يتم تجاهله

00:01:18.480 --> 00:01:20.680
فقد استثمرت للتو في أداة أخرى مهجورة

00:01:20.680 --> 00:01:22.980
فلماذا تفشل الكثير من عمليات النشر بصمته

00:01:22.980 --> 00:01:25.340
وما الذي يمكنك فعله حقا لضمان نجاحها

00:01:25.340 --> 00:01:26.020
أبقى معي

00:01:26.020 --> 00:01:28.040
لأن الحلقة المفقودة ليست تقنية

00:01:28.040 --> 00:01:34.000
الأمر كله يتعلق بتحويل المقاييس إلى حلقة ردود فعل تحول كوبايلوت من مجرد ضجة إلى عائد استثمار ملموس

00:01:34.000 --> 00:01:37.040
الضجة مقابل الواقع في عمليات طرح كوبايلوت

00:01:37.040 --> 00:01:40.580
يروج معظم القادة لام كوبايلوت كحل سحري للإنتاجية

00:01:40.580 --> 00:01:46.440
الوعد يبدو بسيطا قم بطرحه ومن اليوم الأول ستنتج القوى العاملة المزيدة بجهد أقل بشكل سحري

00:01:46.440 --> 00:01:51.060
هذه هي القصة التي يسمعها معظم التنفيذيين ويكررونها في الاجتماعات العامة واجتماعات القيادة

00:01:51.060 --> 00:01:53.820
ولكن بعد مرور ستة أشهر يتغير الشعور

00:01:53.820 --> 00:01:58.700
بدلا من عرض تقارير عن مكاسب مذهلة تبدأ المؤسسة في طرح تساؤلات خفتة

00:01:58.700 --> 00:02:00.980
لماذا لم تختلف أرقام الكفاءة؟

00:02:00.980 --> 00:02:03.920
لماذا لا تزال بعض الفرق متمسكة بالعمليات القديمة؟

00:02:03.920 --> 00:02:06.180
تبدأ الضجة في التحول إلى حالة من عدم اليقين

00:02:06.180 --> 00:02:08.800
ويتغير المزاج حول كوبايلوت من الحماس إلى الشك

00:02:08.800 --> 00:02:13.100
التوقعة التي تقود إلى خيبة الأمل هذه هي أن كوبايلوت يعمل بمجرد ضغطة زر

00:02:13.100 --> 00:02:15.980
غالبا ما يتعامل القادة معه كترقية فورية لسير العمل

00:02:15.980 --> 00:02:20.260
مفترضين أنه بمجرد وصول الموظفين إليه سيكتشفون كيفية دمجه في كل شيء

00:02:20.260 --> 00:02:25.080
يبدو بديهيا الاعتقاد بأن مساعد الذكاء الاصطناعي سيندمج بشكل طبيعي في المهام اليومية

00:02:25.080 --> 00:02:28.260
المشكلة هي أن طرح التكنولوجيا لا يعني حدوث تحول

00:02:28.260 --> 00:02:31.340
بدون هيكل وبدون استراتيجية وبدون مراقبة

00:02:31.340 --> 00:02:35.840
يصبح كوبايلوت مجرد أداة أخرى بين عشرات الأدوات المتاحة بالفعل في حزمة الإنتاجية

00:02:35.840 --> 00:02:39.920
سيجربه الموظفون ويستكشفون ميزاته وربما يستخدمونه بشكل عرضي

00:02:39.920 --> 00:02:43.140
لكن التبني العرضي ليس هو نفسه التحسن القابل للقياس

00:02:43.140 --> 00:02:44.480
هنا يكمن الانفصال

00:02:44.480 --> 00:02:49.500
نظريا قد يبدو التبني قويا لأن ترخيص قيد الاستخدام وعمليات تسجيل الدخول مستمرة والاستعلامات تتم

00:02:49.500 --> 00:02:53.960
ومع ذلك في سياق العمل الفعلي لا أحد يعرف حقا ما إذا كانت تلك الاستعلامات ذاتصلة أو قيمة

00:02:53.960 --> 00:02:59.880
يجرب بعض الموظفين كوبايلوت لإعادة تنسيق النصوص بينما يستخدمه آخرون لصياغة رسالة بريد إلكتروني واحدة في الأسبوع

00:02:59.880 --> 00:03:03.420
لا يشير هذا الاستخدام بأي حال إلى ما إذا كانت الانتاجية قد تحسن

00:03:03.420 --> 00:03:06.640
هذا النقص في الرؤية يحول نجاح الطرح إلى مجرد تخمينات

00:03:06.640 --> 00:03:10.220
سرعان ما تبدأ القيادة في الاعتماد على أرقام سطحية دون سياق

00:03:10.220 --> 00:03:13.520
الوهم موجود لكن التأثير الحقيقي يظل غير مختبر

00:03:13.520 --> 00:03:17.700
إذا سبق لك المساعدة في طرح مايكروسوفت تيمز دون وضع قواعد لهيكلة المجموعات أو القنوات

00:03:17.700 --> 00:03:18.940
فأنت تعرف القصة بالفعل

00:03:18.940 --> 00:03:21.120
في البداية يقفز معدل التبني بشكل صاروخي

00:03:21.120 --> 00:03:24.500
ينهمك الناس في الاجتماعات وإرسال الدردشات وإنشاء فرق في كل مكان

00:03:24.500 --> 00:03:27.680
لكن عندما يتم تجاهل الحوكمة تتراكم الفوضى أسرع من التبني

00:03:27.680 --> 00:03:32.780
تنتشر الازدواجية وتتراكم المساحات المهجورة وتتراجع جودة التفاعل بشكل أسرع من نموها

00:03:32.780 --> 00:03:35.140
تطبيقات كوبايلوت تقع في نفس الفخ

00:03:35.140 --> 00:03:39.320
مجرد حصول الجميع على حق الوصول وتجربتهم للأداة لا يعني أن المؤسسة تستفيدوا

00:03:39.320 --> 00:03:41.280
غالبا ما يعني ذلك العكس تماما

00:03:41.280 --> 00:03:46.820
الكثير من التجارب المشتتة بلا نمط ولا هيكل ولا طريقة لتوسيع نطاق النتائج الناجحة

00:03:46.820 --> 00:03:51.640
من الأخطاء الشائعة افتراض أن عمل قسم تكنولوجيا المعلومات ينتهي بمجرد اكتمال النشر التقني

00:03:51.640 --> 00:03:56.600
الخوادم تعمل والهويات متزامنة والتراخيص مخصصة والمهمة أنجزة

00:03:56.600 --> 00:04:02.640
هذه العقلية تختزل كوبايلوت في مجرد خانة تقنية بدلا من التعامل معه كمبادرة لتحويل الأعمال

00:04:02.640 --> 00:04:07.540
يساء تعريف النجاح بأنه لقد أطلقناه بدلا من إنه يحدث فرقا ملموسا

00:04:07.540 --> 00:04:13.660
النتيجة متوقعة تدعي المؤسسات أن كوبايلوت قد تم دمجه لكن الواقع هو أن معظم الاستخدام يظل سطحيا

00:04:13.660 --> 00:04:17.540
والتبني السطحي لا يصمد أمام التدقيق الأرقام تؤكد ذلك

00:04:17.540 --> 00:04:23.520
حوالي 7 من كل 10 من عمليات نشر كوبايلوت لا تبلغ عن عائد ملموس على الاستثمار بعد موجة النشاط الأولية

00:04:23.520 --> 00:04:31.320
هؤلاء قادة يراجعون لوحات بيانات مليئة بإحصاءات تسجيل الدخول لكنهم يجدون صعوبة في ربطها بأي تحسن في الوقت المفر أو المخرجات الناتجة

00:04:31.320 --> 00:04:37.200
يتجمد العائد على الاستثمار عند نقطة بداية الطرح تم منح حق الوصول لكن الانتاجية لم تثبت

00:04:37.200 --> 00:04:42.220
ولأنه لا توجد مقارناة مرجعية لا توجد وسيلة لمعرفة ما إذا كان كوبايلوت قد غير أي شيء دقيمة

00:04:42.220 --> 00:04:45.200
بدون قياس صحيح تعتمد المؤسسة في الأساس على التخمين

00:04:45.200 --> 00:04:50.640
غالبا ما تمر علامات التحذير بصمت قسم واحد يقسم بفعالية كوبايلوت بينما بالكاد يلمسه قسم آخر

00:04:50.640 --> 00:04:53.260
يعزو القادة هذا إلى اختلافات في حجم العمل أو النطج

00:04:53.260 --> 00:04:55.820
لكن هذه الأنماط تشير إلى شيء أعمق بكثير

00:04:55.820 --> 00:04:59.780
منحنى تبني غير متكافئ يعكس نقصنا في التوجيه والتدريب والهيكل

00:04:59.780 --> 00:05:03.500
إذا كانت فرق معينة تكتشف القيمة بشكل طبيعي بينما تنجرف أخرى

00:05:03.500 --> 00:05:06.620
فأنت لا تشهد نجاحا أنت بصدد إضاعة فرصة حقيقية

00:05:06.620 --> 00:05:11.320
تخسر المؤسسة هنا لاتساقة وأفضل الممارسات المشتركة ووفرة النطاق

00:05:11.320 --> 00:05:14.300
وهنا يأتي الدور الحقيقي للعمل الذي يغير قواعد اللعبة

00:05:14.300 --> 00:05:17.440
القياس المبكر لا يجيب فقط على ما إذا كان الاعتماد يحدث أم لا

00:05:17.440 --> 00:05:19.620
بل يكشف عن الكيفية والمكان والسبب

00:05:19.620 --> 00:05:21.800
إنه يحدد أنماط الاعتماد غير المتكافئة

00:05:21.800 --> 00:05:25.060
ليس كأمور مثيرة للفضول بل كأضواء تحذيرية مبكرة

00:05:25.060 --> 00:05:30.540
بالنهج الصحيح يمكن للقادة التدخل وتعديل محتوى التدريب وتحديد الكفاءات الخفية

00:05:30.540 --> 00:05:32.680
وتوجيه التركيز قبل تلاشي الزخم

00:05:32.680 --> 00:05:37.900
إن طرح كو بايلوت دون قياس يشبه شراء طائرة دون التحقق مما إذا كانت تطير

00:05:37.900 --> 00:05:40.660
قد يكون لديك المحرك والأجنحة وأحزمة الأمان

00:05:40.660 --> 00:05:44.720
ولكن حتى تتأكد من أنها محلقة يظل النجاح مجرد نظرية

00:05:44.720 --> 00:05:46.160
وهذا يطرح السؤال الأكبر

00:05:46.160 --> 00:05:51.280
كيف تعرف في وقت مبكر ما إذا كان طرح كو بايلوت الخاص بك يتجه نحو النجاح أم يهوي كالحجر

00:05:51.280 --> 00:05:53.760
المقاييس الخفية التي تتنبأ بالفشل

00:05:53.760 --> 00:05:57.600
ماذا لو استطعت معرفة أن طرح كو بايلوت الخاص بك مقدر له الفشل منذ البداية

00:05:57.600 --> 00:06:02.360
تخيل رصد العلامات الحمراء مبكرا قبل أن يتوقف الاعتماد وتصبح الأداة مجرد برمجيات مهملة على الرفوف

00:06:02.360 --> 00:06:04.700
هذا ليس ممكنا فحسب بل هو ضروري

00:06:04.700 --> 00:06:08.520
لأنه بحلول الوقت الذي تصل فيه شكاوى المستخدمين إلى القيادة يكون قد فات الأوان

00:06:08.520 --> 00:06:12.140
يعد كو بايلوت أحد تلك الإطلاقات التي لا يبدو فيها الخطر كفشل في البداية

00:06:12.140 --> 00:06:13.800
بل يبدو كنشاط طبيعي

00:06:13.800 --> 00:06:17.640
يسجل الناس دخولهم وتخصص التراخيص وتبدو أرقام الخدمة جيدة

00:06:17.640 --> 00:06:21.160
لكن خلف الكواليس تحكي المقاييس التي تهم حقا قصة مختلفة

00:06:21.160 --> 00:06:24.300
الحقيقة هي أن معظم المؤسسات لا تتبع المؤشرات الصحيحة

00:06:24.300 --> 00:06:28.040
يقوم قسم تكنولوجيا المعلومات بحساب عدد التراخيص المفعلة ويفترض أن ذلك يعني النجاح

00:06:28.040 --> 00:06:30.500
على جداول البيانات يبدو الاعتماد مثيرا للإعجاب

00:06:30.500 --> 00:06:33.720
لدى الآلاف من الموظفين إمكانية الوصول والنظام يبلغ عن استخدام مكثف

00:06:33.720 --> 00:06:35.180
وهنا تكمن المشكلة

00:06:35.180 --> 00:06:38.900
هذا الرقم لا يخبرنا شيئا عما إذا كانت القوى العاملة تستفيد فعليا من الأدات

00:06:38.900 --> 00:06:41.940
إنه يعادل إحصاء عدد الأشخاص الذين فتحوا برنامج اكسيل في يوم واحد

00:06:41.940 --> 00:06:44.820
دون معرفة ما إذا كانوا قد أنشأوا ميزانية أو مجرد قائمة تسوق

00:06:44.820 --> 00:06:46.960
قد تثبت التراخيص المفعلة نطاق الوصول

00:06:46.960 --> 00:06:49.040
لكنها لا تثبت شيئا عن التأثير الفعلي

00:06:49.040 --> 00:06:53.580
تخيل شركة خيالية لديها ألفان ترخيص لام كوبايلوت موزعة عبر الأقسام

00:06:53.580 --> 00:06:55.860
نظريا يبدو الإطلاق ناجحا

00:06:55.860 --> 00:06:57.600
ولكن عند مراجعة البيانات عن كثب

00:06:57.600 --> 00:07:01.020
نجد أن 20% فقط من الاستعلامات مرتبطة بمهام ذات مغزن

00:07:01.020 --> 00:07:02.820
أشياء مثل تلخيص ملاحظات المشروع

00:07:02.820 --> 00:07:05.720
أو إنتاج محتوى جاهز للعملاء أو صياغة التقارير

00:07:05.720 --> 00:07:07.980
أما البقية فتقع ضمن استعلامات اختبارية

00:07:07.980 --> 00:07:09.420
مثل طلب كتابة نكات

00:07:09.420 --> 00:07:11.260
أو الإجابة على أسئلة أساسية

00:07:11.260 --> 00:07:13.440
أو تكرار وظائف لا تحسن سير العمل

00:07:13.440 --> 00:07:15.400
في هذه الحالة لم يفشل الإطلاق بعد

00:07:15.400 --> 00:07:18.840
لكن النتائج المبكرة تشير إلى أنه يتجه بالفعل في المسار الخطأ

00:07:18.840 --> 00:07:21.460
إذا استمر القادة في التصفيق لزيادة الاستخدام دون سياق

00:07:21.460 --> 00:07:24.740
فسيسمون الإطلاق نجاحا بينما تتلاشى القيمة الحقيقية ببطء

00:07:24.740 --> 00:07:26.960
تظهر نفس النقاط العمياء مرارا وتكرارا

00:07:26.960 --> 00:07:28.560
الخطأ الأول الذي تقع فيه المؤسسات

00:07:28.560 --> 00:07:30.180
هو الاعتماد على عد عمليات تسجيل الدخول

00:07:30.180 --> 00:07:32.060
تبدو الأنشطة الكثيفة جيدة للوهلة الأولى

00:07:32.060 --> 00:07:34.720
لكنها تخفي ما إذا كانت تلك التفاعلات تدفع العمل للأمام فعليا

00:07:34.720 --> 00:07:36.760
الخطأ الثاني هو تجاهل السياق

00:07:36.760 --> 00:07:41.060
تتبع الاستعلامات دون ربطها بمهام أو مجالات محددة يعطي رؤية مشوهة

00:07:41.060 --> 00:07:43.620
وهكذا ينتهي بك الأمر بدمج اختبارات المستخدم العابرة

00:07:43.620 --> 00:07:46.140
مع أتمتة توفير الوقت التي يستخدمها مستخدم آخر

00:07:46.140 --> 00:07:48.880
أما الخطأ الثالث فهو عدم وجود خط أساس

00:07:48.880 --> 00:07:51.880
بدون معرفة الوقت الذي كانت تستغرقه سيار العمل قبل الإطلاق

00:07:51.880 --> 00:07:54.580
لا توجد طريقة لقياس توفير الوقت أو مكاسب الكفاءة

00:07:54.580 --> 00:07:56.940
أو تقليل معدلات الخطأ بعد دخول كوبيلوت في الصورة

00:07:56.940 --> 00:07:59.960
بيانات خط الأساس تحول التبني إلى نتائج قابلة للقياس

00:07:59.960 --> 00:08:02.060
بدونها كل ما لديك هو مجرد أرقام خام

00:08:02.060 --> 00:08:04.500
إذن ما الذي ينبغي على الفرق البحث عنه بدلا من ذلك

00:08:04.500 --> 00:08:06.260
فكر في مساحة سطح الاستخدام

00:08:06.260 --> 00:08:08.760
هذا يعني تحديد كيف يظهر كوبيلوت في سير العمل الحقيقي

00:08:08.760 --> 00:08:10.880
وليس فقط مجرد استخدامه من قبل أحدهم

00:08:10.880 --> 00:08:13.540
هل هو مدمج في التحضير للاجتماعات أو صياغة المستندات

00:08:13.540 --> 00:08:15.500
أو التحليل أو المهام الموجهة للعملاء

00:08:15.500 --> 00:08:18.620
تتبع مساحة السطح يتيح لك رؤية أين يصبح كوبيلوت جزءا من الإقاع اليومي

00:08:18.620 --> 00:08:20.780
مقابل أين يتم التعامل معه كمجرد تجربة جديدة

00:08:20.780 --> 00:08:24.200
المساحة الواسعة تعني أن الموظفين يدمجون الأداة في نقاط تواصل متعددة

00:08:24.200 --> 00:08:26.460
والمساحة الضيقة تشير إلى وجود مخاطر

00:08:26.460 --> 00:08:30.000
أي أن كوبيلوت محصور في حالة استخدام واحدة أو اثنتين وقد لا يتوسع أبدا

00:08:30.000 --> 00:08:31.840
هذا ليس أمرا نظريا فقط

00:08:31.840 --> 00:08:35.740
المقاييس السلوكية تروي قصصا عن التبني أكثر ثراءا مما يمكن للأرقام فعله

00:08:35.740 --> 00:08:40.260
تكرار الاستعلامات الخاصة بمهام محددة يظهر ما إذا كان كوبيلوت يدعم سير العمل الحيوي

00:08:40.260 --> 00:08:44.600
اتساق الاستخدام عبر القسم يلمح إلى ما إذا كان هناك رواد يدفعون نحو التبني

00:08:44.600 --> 00:08:46.480
أم أن النجاح يعتمد على تجارب فردية

00:08:46.480 --> 00:08:51.380
حتى تنوع المهام التي يدعمها كوبيلوت يمكنه التنبؤ بما إذا كان الاستخدام سيستقر عند مستوى معين أم سينتشر

00:08:51.380 --> 00:08:56.660
تظهر الأبحاث حول تبني التكنولوجيا باستمرار أن أماط الاستخدام المتنوعة والمدمجة تؤدي إلى تبني مستدام

00:08:56.660 --> 00:08:59.320
بينما يؤدي الاستخدام السطحي المتكرر إلى التراجع

00:08:59.320 --> 00:09:01.300
وكوبيلوت ليس استثناء من ذلك

00:09:01.300 --> 00:09:02.820
إليك الرؤية الأساسية

00:09:02.820 --> 00:09:07.340
المقاييس التي يتم تجهلها تكشف عن وضوح عائد الاستثمار أسرع من أي لوحة تحكم عالية المستوى

00:09:07.340 --> 00:09:13.380
إذا تمكنت خلال ستون يوما من ربط استعلامات كوبيلوت بنتائج محددة مثل سرعة إنجاز المستندات أو تقليل التنسيق اليدوي

00:09:13.380 --> 00:09:15.040
فستعرف أن التبني في تصعد

00:09:15.040 --> 00:09:17.900
أما إذا كنت لا ترى سوى تسجيلات دخول وتجارب عشوائية

00:09:17.900 --> 00:09:19.560
فستعرف أن الإطلاق في تراجع

00:09:19.560 --> 00:09:23.160
هذا هو الفرق بين الانتظار حتى نهاية الربع لإدراك أنه لم يتحسن شيء

00:09:23.160 --> 00:09:26.360
وبين إجراء تصحيحات المسار في الوقت الفعلي بينما لا يزال الزخم مستمرا

00:09:26.360 --> 00:09:29.300
بمجرد فهمك لهذه الأنماط يتغير التحدي

00:09:29.300 --> 00:09:32.500
لقد تجاوزت مرحلة التخمين المعتمدة على الترخيص وتسجيلات الدخول

00:09:32.500 --> 00:09:35.600
أصبحت تعرف أين يكتسب كوبيلوت زخما وأين لا يحدث ذلك

00:09:35.600 --> 00:09:38.600
السؤال الحقيقي الآن هو كيف تجمع هذه البيانات عمليا

00:09:38.600 --> 00:09:42.960
والأهم من ذلك كيف تضمن أن الأفكار المستخلصة تعود لتغذية عملية الإطلاق

00:09:42.960 --> 00:09:44.940
بدلا من أن تظل حبيسة تقرير ثابت

00:09:44.940 --> 00:09:47.960
تحويل البيانات الخام إلى حلقة تغذية راجعة

00:09:47.960 --> 00:09:51.480
جمع بيانات الاستخدام أمر لكن معظم عمليات الإطلاق تفشل

00:09:51.480 --> 00:09:54.260
لأن أحدا لا يهتم بإعادة ضخ تلك البيانات في النظام

00:09:54.260 --> 00:09:57.680
تجمع الأرقام وتبنى الرسوم البيانية وتوزع العروض التقديمية

00:09:57.680 --> 00:09:59.300
لكن الرؤى تموت عند هذا الحد

00:09:59.300 --> 00:10:02.500
يستمر فريق العمل في استخدام كوبايلوت بنفس الطريقة التي بدأوا بها في اليوم الأول

00:10:02.500 --> 00:10:03.640
ولا يتغير شيء جوهري

00:10:03.640 --> 00:10:06.360
تلك هي الفجوة بين لوحات البيانات وحلقات التغذية الراجعة

00:10:06.360 --> 00:10:08.180
لوحة البيانات تخبرك بما حدث

00:10:08.180 --> 00:10:09.120
أما الحلقة فتقول

00:10:09.120 --> 00:10:11.120
والآن هذا ما سنفعله حيال ذلك

00:10:11.120 --> 00:10:14.520
وبدون هذا التحول تبدو عمليات طرح كوبايلوت نشطة لكنها تظل في حالة ركود

00:10:14.520 --> 00:10:16.080
فكر في الأمر بهذه الطريقة

00:10:16.080 --> 00:10:20.020
قد تخبرك لوحة بيانات ثابتة أنه تم إدخال عشرة ألاف مطالبة في شهر واحد

00:10:20.020 --> 00:10:21.620
يشعر القادة بالطمأنينة

00:10:21.620 --> 00:10:23.580
هناك نشاط والأداة قيد الاستخدام

00:10:23.580 --> 00:10:24.780
والاستثمار يبدو حيا

00:10:24.780 --> 00:10:27.800
لكن هل يتوقف أحد ليتساءل عما كانت تلك المطالبات حقا

00:10:27.800 --> 00:10:30.440
أو ما إذا كانت ترتبط بنتائج عمل تجارية مهمة

00:10:30.440 --> 00:10:31.960
لكن هذه هي المشكلة

00:10:31.960 --> 00:10:35.780
من السهل تتبع مقيس الزينة لأنها تبدو مثيرة للأعجاب ويمكن مشاركتها مع مجلس الإدارة

00:10:35.780 --> 00:10:37.020
لكن عند تحليلها بعمق

00:10:37.020 --> 00:10:39.280
نادرا ما تدفع نحو قرارات تحسن الاعتماد

00:10:39.280 --> 00:10:43.660
ينتهي الأمر باكو باكو باكو باكو محاصرا في حلقة من التحقق السطحي دون تحسن هيكلي

00:10:43.660 --> 00:10:45.360
إليك صورة ملموسة

00:10:45.360 --> 00:10:48.940
تخيل مراجعة السجلات وإدراك أن 60% من جميع الاستعلامات هي تنوعات لم

00:10:48.940 --> 00:10:51.460
اكتب هذا البريد الإلكتروني أو أعد سياغة هذه الجملة

00:10:51.460 --> 00:10:52.900
مفيدة بالتأكيد

00:10:52.900 --> 00:10:55.600
لكن بينما يبدو تحسين البريد الإلكتروني جيدا على المدى القصير

00:10:55.600 --> 00:10:57.680
فإنه لا يشير إلى مكاسب أعمق في الأتمتة

00:10:57.680 --> 00:11:01.860
في الوقت نفسه تظل مجالات كاملة من الإمكانات مثل إنشاء وثائق للعقود المعقدة

00:11:01.860 --> 00:11:03.680
أو تلخيص تحديثات السياسات الطويلة

00:11:03.680 --> 00:11:06.100
أو إعداد تقارير قائمة على البيانات دون مساسا

00:11:06.100 --> 00:11:10.500
إذا توقف القادة عند السطح فسيحتفلون بالاستخدام ولكن لن يكون لديهم خطة لتوسعته

00:11:10.500 --> 00:11:14.280
النتيجة هي أن كو بايلوت يقوم بعمل متكرر بدلا من توسيع نطاق التأثير

00:11:14.280 --> 00:11:16.500
هنا يأتي دور حلقة التغذية الراجعة

00:11:16.500 --> 00:11:20.040
بمجرد معرفة ما يفعله فريق العمل فعليا باكو بايلوت

00:11:20.040 --> 00:11:22.180
يمكنك استهداف التدريب لتغيير هذا النمط

00:11:22.180 --> 00:11:24.420
إذا كان صياغة البريد الإلكتروني تهيمن على الاستخدام

00:11:24.420 --> 00:11:28.240
يمكن لجلسات التعلم الجديدة تسليط الضوء على سيناريوهات متقدمة توضح للفرق

00:11:28.240 --> 00:11:32.360
كيف يمكن لن كو بايلوت استخراج رؤى من ملاحظات الاجتماعات أو بناء مسودات أولية للمقترحات

00:11:32.360 --> 00:11:35.600
بدلا من تكرار الموظفين لحالة استخدام واحدة توصل إليها

00:11:35.600 --> 00:11:37.600
يدفعهم التدريب نحو مجالات جديدة

00:11:37.600 --> 00:11:40.020
هكذا تشكل البيانات الخام عملية الاعتماد

00:11:40.020 --> 00:11:42.700
بدون تلك الحلقة يصل الموظفون إلى حالة استقرار سريعا

00:11:42.700 --> 00:11:44.840
مقتنعين بأن الأدات لا تملك سوى حيلة واحدة

00:11:44.840 --> 00:11:50.080
الحقيقة المؤسفة هي أن معظم المنظمات تقضي وقتا في التسويق للاعتماد أكثر مما تقضيه في دعمه

00:11:50.080 --> 00:11:52.700
حملات اتصالات كبيرة تحتفل بالإطلاق

00:11:52.700 --> 00:11:54.520
موسقات لافتات على شبكة الداخلية

00:11:54.520 --> 00:11:57.920
واجتماعات عامة يتحدث فيها القادة عن تشكيل الذكاء الاصطناعي لمستقبل العمل

00:11:57.920 --> 00:12:00.040
لكن حملات الإثارة لا تبني القدرات

00:12:00.040 --> 00:12:01.700
إنها تخلق وعيا دون عمق

00:12:01.700 --> 00:12:03.840
حلقة التغذية الراجعة تقلب هذا التوازن

00:12:03.840 --> 00:12:08.240
إنها تأخذ الطاقة التي أنفقها القادة على التسويق وتوجهها نحو مهارات عملية يمكن للموظفين استخدامها

00:12:08.240 --> 00:12:10.500
رسائل الاعتماد تجعل الناس يشعرون بالفضول

00:12:10.500 --> 00:12:13.820
والتدريب القائم على التغذية الراجعة يضمن تحول هذا الفضول إلى قدرة

00:12:13.820 --> 00:12:16.760
الطرح الحديث لا يحتاج إلى لوحة بيانات ثابتة أخرى

00:12:16.760 --> 00:12:19.940
يتطلب الأمر محركنا يربط مقاييس الاستخدام مرة أخرى بالنظام

00:12:19.940 --> 00:12:22.740
هنا يأتي دور تحليلات كوبايلوت في فيفا إنسايت

00:12:22.740 --> 00:12:24.840
بدلا من عرض أرقام عامة دون سياق

00:12:24.840 --> 00:12:30.020
يمكنه التعمق في أنماط الاعتماد وتحديد المجالات التي قد يسد فيها التدريب أو التوجيه الفجوة

00:12:30.020 --> 00:12:33.920
فكر فيه كأداة للتطوير المستمر بدلا من كونه مجرد برنامج لتقديم التقارير

00:12:33.920 --> 00:12:37.960
إنه يسأل باستمرار ما الذي تقترحه هذه البيانات لنفعله بشكل مختلف غدا

00:12:37.960 --> 00:12:40.940
هذا هو التحول الذهني الذي يغفل عنه العديد من القادة

00:12:40.940 --> 00:12:45.320
عند النظر إلى البيانات من خلال تقرير ثابت فإنها لا تروي سوى ماضي عملية الإطلاق

00:12:45.320 --> 00:12:48.420
ماذا حدث وكم تكرر وأين ظهرت نقاط الذروة

00:12:48.420 --> 00:12:51.880
لكن في حلقة التغذية الرجعة تعمل تلك الأرقام نفسها كتوصيات

00:12:51.880 --> 00:12:55.820
يصبح التنوع المنخفض في الاستعلامات إشارة إلى حاجتك لتدريب مستهدف

00:12:55.820 --> 00:13:01.300
يصبح التفاوت في الاعتماد بين الأقسام علامة لمشاركة أفضل الممارسات من الفرق المتميزة مع الفرق المتأخرة

00:13:01.300 --> 00:13:05.340
يؤدي التوسع البطيء في حالات الاستخدام المتقدمة إلى تدريب بدلا من الذعر

00:13:05.340 --> 00:13:09.000
هذا النهج يحول البيانات من تقارير سلبية إلى توجيه فعال

00:13:09.000 --> 00:13:16.480
وهنا تكمن النقطة الجوهرية بدون حلقة تغذية راجعة يظل اعتماد كوبايلوت ثابتا ومحصورا في أي عادات اكتسبها الموظفون في البداية

00:13:16.480 --> 00:13:21.880
ولكن بمجرد تدفق بيانات الاستخدام مرة أخرى إلى التدريب والتواصل وتغييرات العمليات يتطور الاعتماد

00:13:21.880 --> 00:13:26.560
تصبح كل تفاعلية أدقى لأن النظام لا يتعلم من ذكاء كوبايلوت الاصطناعي فحسب

00:13:26.560 --> 00:13:28.340
بل من سلوكيات الناس حوله

00:13:28.340 --> 00:13:32.460
هذا التأثير التراكمي يجعل كل دورة إطلاق جديدة أقوى من التي سبقتها

00:13:32.460 --> 00:13:35.820
لكن التحسين لا ينتهي بتحسين الاستخدام في فرق منعزلة

00:13:35.820 --> 00:13:40.500
تأتي الفرصة الحقيقية من رصد تلك الممارسات عالية القيمة وتوسيع نطاقها عبر الأعمال

00:13:40.500 --> 00:13:45.180
هنا تتجاوز التغذية الراجعة لوحات البيانات وتبدأ في بناء كتيبات استراتيجيات مشتركة للنجاح

00:13:45.180 --> 00:13:47.920
توسيع نطاق أفضل الممارسات عبر المؤسسة

00:13:47.920 --> 00:13:52.960
ماذا يحدث عندما يكتشف فريق ما كيفية استخدام كوبايلوت بطريقة تغير جوهريا طريقة عملهم

00:13:52.960 --> 00:13:57.080
تبدأ الفرصة الحقيقية عندما لا تقتصر قصة النجاح تلك على ذلك الفريق

00:13:57.080 --> 00:13:59.280
بل تصبح نموذجا لبقية الشركة

00:13:59.280 --> 00:14:03.900
تلك هي اللحظة التي يتحول فيها كوبايلوت من مجرد أداة مثيرة للاهتمام إلى عامل مضاعف للقوة

00:14:03.900 --> 00:14:08.380
ولكن هنا تكمن العقبة في كثير من الأحيان لا تتجاوز جيوب النجاح تلك جدان القسم

00:14:08.380 --> 00:14:10.200
خذ الموارد البشرية كمثال

00:14:10.200 --> 00:14:14.160
لنفترض أنهم قاموا بتحسين مطالبات كوبايلوت لتبسيط عملية التوظيف

00:14:14.160 --> 00:14:17.800
بدلا من جمع المستندات وتذكيرات السياسات وجداول التدريب يدويا

00:14:17.800 --> 00:14:19.620
يتولك بايلوت المهمة الشاقة

00:14:19.620 --> 00:14:22.220
النتيجة يتم اختصار الأوراق المطلوبة للتوظيف إلى النصف

00:14:22.220 --> 00:14:24.920
ويحصل الموظفون الجدد على حزمة واضحة وجهزة للاستخدام

00:14:24.920 --> 00:14:27.220
بالنسبة للموارد البشرية إنه تغيير جدري

00:14:27.220 --> 00:14:31.220
لقد وفروا ساعات من التنسيق اليدوي وقللوا الأخطاء التي كانت تتسلل إلى العملية

00:14:31.220 --> 00:14:34.080
إنه نوع التحسين الذي يجعل اليوم الأولى للموظفين أكثر سلاسة

00:14:34.080 --> 00:14:36.260
والموارد البشرية أكثر كفاءة في الوقت نفسه

00:14:36.260 --> 00:14:38.600
ولكن ما لم تنتقل تلك الرؤية إلى ما هو أبعده

00:14:38.600 --> 00:14:40.780
فإنها تظل فوزا محليا قويا لكنه منعزل

00:14:40.780 --> 00:14:44.600
وهذا هو التوتر الذي تواجهه كل مؤسسة في جزء من المؤسسة يحسن

00:14:44.600 --> 00:14:46.200
كو بايلوت سير العمل بشكل كبير

00:14:46.200 --> 00:14:51.040
بينما في القسم المجاوري يستمر الآخرون في استخدامه لكتابة رسائل بريد إلكتروني بسيطة وتحسين سياغتها

00:14:51.040 --> 00:14:53.240
هذا التفاوت في الانتشار يهدر الكثير من الإمكانات

00:14:53.240 --> 00:14:55.820
والخطر الأكبر هو أن يرى القادة نتائج متضاربة بين الأقسام

00:14:55.820 --> 00:14:58.160
ويفترض أن كو بايلوت نفسه لا يعمل كما ينبغي

00:14:58.160 --> 00:15:01.120
بينما الحقيقة هي أن المشكلة تكمن في أن أفضل الممارسات لم يتم تعميمها

00:15:01.120 --> 00:15:03.660
فريق الموارد البشرية لا يملك قناة لمشاركة خطة عمله

00:15:03.660 --> 00:15:06.960
لذا تظل النجاحات حبيسة الأبواب المغلقة بدلا من أن ترتقي بالمؤسسة ككل

00:15:06.960 --> 00:15:12.100
إذن المهمة الحقيقية هي توثيق هذه النجاحات ومركزتها حتى لا تعتمد على الصدفة

00:15:12.100 --> 00:15:15.940
لا ينبغي الاكتفاء بالاحتفاء بحالات الاستخدام عالية الأداء داخل ذلك القسم فقط

00:15:15.940 --> 00:15:19.740
بل يجب توثيقها واختبارها وتقديمها في قوالب يمكن للفرق الأخرى محاكاتها

00:15:19.740 --> 00:15:22.040
تصبح مكتبات الأوامر المنظمة وأدلة سير العمل

00:15:22.040 --> 00:15:24.080
وخطة التشغيل عناصر أساسية لاغنة عنها

00:15:24.080 --> 00:15:28.340
بدونها تصبح تحسينات كو بايلوت مجرد قصص متناثرة بلا أثر تراكمي

00:15:28.340 --> 00:15:32.940
ومعها تبدأ المؤسسة في مراكمة الرؤى بدلا من إعادة اختراع العجلة في كل قسم

00:15:32.940 --> 00:15:35.860
تضيف الرؤى المركزية طبقة إضافية من القيمة

00:15:35.860 --> 00:15:38.040
لا يكفي فقط جمع ما تفعله الفرق

00:15:38.040 --> 00:15:42.860
أنت بحاجة إلى رؤية شاملة حول سير العمل الذي يحقق قفزات في الكفاءة باستمرار

00:15:42.860 --> 00:15:45.480
قد يقوم رئيس قسم بتحسين عملياته الخاصة

00:15:45.480 --> 00:15:49.960
لكن التحليلات المؤسسية وحدها هي التي تحدد أن التوظيف وتقارير الحملات

00:15:49.960 --> 00:15:54.100
وصياغة السياسات أو إعداد المقترحات تحقق أكبر قدر من توفير الوقت

00:15:54.100 --> 00:15:56.800
من خلال تحويل النجاحات الفردية إلى ذكاء جماعي

00:15:56.800 --> 00:16:00.340
يمكن للقادة توجيه جهود التمكين نحو المجالات الأكثر إنتاجية

00:16:00.340 --> 00:16:03.360
بدون هذه الخطوة يترك كل فريق للتخمينة

00:16:03.360 --> 00:16:05.260
مع تجارب منعزلة خاصة به

00:16:05.260 --> 00:16:09.560
لتوضيح ذلك تخيل فريق تسويق يعاني من أعداد تقارير الحملات

00:16:09.560 --> 00:16:12.180
إنهم يقضون أياما في تجميع ملخصات الأداء

00:16:12.180 --> 00:16:16.040
وتعديل المقاييس وتنسيق المحتوى في تقارير قابلة للعرض

00:16:16.040 --> 00:16:19.500
بعد رؤية مكتبة الأوامر المنظمة الخاصة بالموارد البشرية في مجال التوظيف

00:16:19.500 --> 00:16:21.100
يقومون بتكييف الفكرة نفسها

00:16:21.100 --> 00:16:22.940
بدلا من استكشاف كوبيلوت بمفردهم

00:16:22.940 --> 00:16:28.320
يطبقون إطار العمل المشترك للموارد البشرية والأوامر المنظمة والقواعد الموثقة والمكتبة القائمة على الأمثلة

00:16:28.320 --> 00:16:31.580
في غضون أسابيع تنخفض دورة إعداد التقارير لديهم من أيام إلى ساعة

00:16:31.580 --> 00:16:35.840
ما كان ليحدث أي من ذلك لو لم يتم توصيل اكتشاف الموارد البشرية في صيغة قابلة للاستخدام

00:16:35.840 --> 00:16:38.760
مشاركة أفضل الممارسات لا توفر الوقت فحسبه

00:16:38.760 --> 00:16:42.280
بل تضاعف التأثير عبر مسارات عمل لم يتوقعها أحد في البداية

00:16:42.280 --> 00:16:45.360
وهذا يطرح تساؤلنا كيف تنتقل هذه القصص

00:16:45.360 --> 00:16:48.860
قنوات التواصل لا تقل أهمية عن أفضل الممارسات ذاتها

00:16:48.860 --> 00:16:53.480
بدون عملية واضحة لنشر خطط العمل لن تصل دروس فريق واحد إلى الفريق التالي

00:16:53.480 --> 00:16:55.660
تستخدم بعض المؤسسات بوابات معرفة داخلية

00:16:55.660 --> 00:16:58.600
بينما تعتمد أخرى على مجموعات يمر أو فيفانجيج

00:16:58.600 --> 00:17:01.640
وتدمج بعضها خطط العمل مباشرة في منصات التعلم الخاصة بها

00:17:01.640 --> 00:17:03.460
الطريقة ليست هي الجزء الصعب

00:17:03.460 --> 00:17:06.460
الجزء الحاسم هو ضمان عدم دفن نجاحات كوبايلوت

00:17:06.460 --> 00:17:08.080
الجديدة داخل صوامع الأقسام

00:17:08.080 --> 00:17:12.420
تضمن المشاركة المنظمة أن لا تتوقف المكاسب في قسم معين عند هذا الحد

00:17:12.420 --> 00:17:14.400
بل تصبح نقطة انطلاق للجميع

00:17:14.400 --> 00:17:16.840
وهنا تبدأ الصورة الأكبر في التشكل

00:17:16.840 --> 00:17:18.680
عند توسيع نطاق أفضل الممارسات

00:17:18.680 --> 00:17:22.500
يتوقف كوبايلوت عن كونه مجرد مساعد شخصي داخل وورد أو أوتلوب

00:17:22.500 --> 00:17:27.160
بل يبدأ في الظهور كأصل استراتيجي يشكل كيفية عمل شركة بالكامل من البداية إلى النهاية

00:17:27.160 --> 00:17:33.160
لم يعد أي قسم يتعامل مع كوبايلوت كأداة مستقلة بل كجزء من محرك تحسين شامل للشركة

00:17:33.160 --> 00:17:38.240
هذا التحول لا يأتي من إضافة تراخيص جديدة بل من تكرار وتعزيز ما ينجح بالفعل

00:17:38.240 --> 00:17:42.000
أسرع عائد على الاستثمار في تبني كوبايلوت لا يرتبط بمجرد الوصول إليه

00:17:42.000 --> 00:17:44.980
بل بتوسيع نطاق الأنماط الناجحة لتصبح معايير تنظيمية

00:17:44.980 --> 00:17:46.560
وهذا يقودنا إلى التحول الأكبر

00:17:46.560 --> 00:17:50.500
فالمشاركة بين الأقسام قوية لكنها لا تزال جزءا وحدا فقط من القصة

00:17:50.500 --> 00:17:55.700
التحدي التالي هو الانتقال من المكاسب المتفرقة وأفضل الممارسات المقننة إلى تحول مؤسسي كامل

00:17:55.700 --> 00:18:01.280
هذا يتطلب من القيادة التوقف عن التعامل مع كوبايلوت كنشر تكتيكي والبدء في اعتباره رافعة استراتيجية

00:18:01.280 --> 00:18:03.760
وهنا ينتقل الحوار إلى المرحلة التالية

00:18:03.760 --> 00:18:07.920
ما يتطلبه نمو كوبايلوت من مجرد أداة إلى أصل استراتيجي حقيقي

00:18:07.920 --> 00:18:10.340
من مجرد أداة إلى أصل استراتيجي

00:18:10.340 --> 00:18:15.920
في أي مرحلة يتوقف كوبايلوت عن كونه مجرد أداة إنتاجية أخرى ويبدأ في خلق تأثير استراتيجي حقيقي

00:18:15.920 --> 00:18:19.560
هذه هي نقطة التحول التي تسعى الشركات إليها ولكنها غالبا ما تخطئها

00:18:19.560 --> 00:18:22.620
لأن منح الموظفين حق الوصول لم كوبايلوت يبدو كافيا في الظاهر

00:18:22.620 --> 00:18:28.040
إنه جديد ومتقدم ويبدو منطقيا أن الاستخدام وحده سيترجم إلى نتائج تجارية

00:18:28.040 --> 00:18:33.040
لكن ما يفصل بين الطرح التكتيكي والتحول الحقيقي هو ما إذا كان القادة يستوعبون الصورة الأكبر

00:18:33.040 --> 00:18:38.360
ويستخدمون الرؤى لتوجيه القرارات وتحديد الأولويات وتغيير كيفية قياس نجاح الأعمال

00:18:38.360 --> 00:18:41.580
هذا هو التحول من مجرد برمجيات إلى أصل استراتيجي

00:18:41.580 --> 00:18:44.040
كوبايلوت ليس مجرد مسألة نشر تقنية

00:18:44.040 --> 00:18:47.760
إنه يمثل تحولا ثقافيا في كيفية تفكير المؤسسات في اتخاذ القرارات

00:18:47.760 --> 00:18:51.460
عندما ينظر إليه فقط من منظور تقني يتم التعامل معه كأداة دعم

00:18:51.460 --> 00:18:56.220
تجرب الأقسام الأوامر وتتحسن المخرجات محليا وتنتهي القصة عند هذا الحد

00:18:56.220 --> 00:19:01.720
ولكن عندما يرتبط بالطريقة التي تصيغ بها القيادة الاستراتيجيات وتخصص الموارد وتقيس العوائد

00:19:01.720 --> 00:19:06.160
فإنه يتطور من أداة يستخدمها الأفراد إلى إطار عمل يوجه المسار عبر المؤسسة

00:19:06.160 --> 00:19:09.040
في هذا السياق لا يهدف كوبايلوت إلى استبدال الجهد البشري

00:19:09.040 --> 00:19:12.260
بل يهدف إلى تأثير في كيفية ترتيب أولويات هذا الجهد وتوسيع نطاقه

00:19:12.260 --> 00:19:13.780
التحدي يكمن في المواءمة

00:19:13.780 --> 00:19:17.100
بدون ربط كوبايلوت بأهداف العمل فإنه يظل تكتيكينا بطبيعته

00:19:17.100 --> 00:19:20.640
ربما يقلل من وقت صياغة البريد الإلكتروني أو يساعد في تنقيح المستندات

00:19:20.640 --> 00:19:22.380
هذه مكاسب ليست بلا معنى

00:19:22.380 --> 00:19:25.000
لكنها تظل حبيسة مستوى الإنتاجية الفردية

00:19:25.000 --> 00:19:27.280
تحل نقاط الألم المحلية لكن النتيجة الأكبر

00:19:27.280 --> 00:19:30.000
سواء كانت إنجاز المشاريع بشكل أسرع أو تحسين الهوامش

00:19:30.000 --> 00:19:32.900
أو رؤية العملاء للقيمة في وقت مبكر لا تتحقق أبدا

00:19:32.900 --> 00:19:38.300
لهذا السبب غالبا ما تبلغ المؤسسات التي لا تدمج سياقا استراتيجيا في خطتها عن نتائج متفاوتة

00:19:38.300 --> 00:19:39.840
الأمر ليس فشلا في كوبايلوت

00:19:39.840 --> 00:19:43.800
بل إن أحدا لم يربط مقاييس الاعتماد بما تهتم به مجالس الإدارة فعليا

00:19:43.800 --> 00:19:48.660
يظهر الفرق عندما يتم ربط تحليلات استخدام كوبايلوت مباشرة بمقاييس العائد على الاستثمار

00:19:48.660 --> 00:19:51.160
بدلا من مجرد إحصاء عدد المستخدمين

00:19:51.160 --> 00:19:53.720
يمكن للقادة قياس تقليل ساعات العمل

00:19:53.720 --> 00:19:55.900
أو تسريع دورات تسليم المشاريع

00:19:55.900 --> 00:19:59.660
أو زيادة تفاعل الموظفين بعد التخلص من المهام الروتينية

00:19:59.660 --> 00:20:03.400
هذه الأرقام تتحدث بلغة لا يمكن لمخططة تسجيل الدخول بلغها

00:20:03.400 --> 00:20:08.060
الوقت المستقع من التحضير للاجتماعات يؤثر مباشرة على سرعة اتخاذ الفرق لقراراتها

00:20:08.060 --> 00:20:11.860
تسريع دورات العقود يمكن أن يحسن التدفق النقدية ورضى العملاء

00:20:11.860 --> 00:20:14.240
زيادة التفاعل تقلل من معدل دوران الموظفين

00:20:14.240 --> 00:20:15.700
مما يوفر تكاليف التوظيف

00:20:15.700 --> 00:20:16.380
ببساطة

00:20:16.380 --> 00:20:19.720
المقاييس المرتبطة بالنتائج هي أمر لا يمكن للقيادة تجاهله

00:20:19.720 --> 00:20:23.380
تخيل فريقا تنفيذيا افتراضيا يراجع رؤاهم ربع سنوية

00:20:23.380 --> 00:20:26.700
هم لا يرون فقط زيادة استخدام كوبايلوت بنسبة 20%

00:20:26.700 --> 00:20:28.300
بل يرون شيئا أكثر فائدة

00:20:28.300 --> 00:20:32.180
انخفض متوسط وقت التحضير للاجتماع لكل مدير بمقدار 45 دقيقة

00:20:32.180 --> 00:20:34.180
عند تعميم ذلك على مئات المديرين

00:20:34.180 --> 00:20:36.360
فإن توفير الوقت يعادل آلاف الساعات

00:20:36.360 --> 00:20:39.980
هذا وقت يعاد توجيهه نحو التدريب على اتخاذ القرار أو العمل الاستراتيجي

00:20:39.980 --> 00:20:43.220
فجأة لم يعد كوبايلوت مجرد ميزة رائعة لكتابة النقاط

00:20:43.220 --> 00:20:46.080
بل أصبح محركا واضحا لكفاءة الأرباح النهائية

00:20:46.080 --> 00:20:49.620
لم يعد التنفيذيون ينظرون إلى استخدام كوبايلوت كتفصيل تقنيا

00:20:49.620 --> 00:20:51.180
بل كعامل أداء أساسيا

00:20:51.180 --> 00:20:55.020
يحدث هذا التحول لأن التحليلات لم تعد حبيسة المستوى التشغيلي

00:20:55.020 --> 00:21:00.380
بل ارتقت إلى النقاشات التنفيذية حيث تحدد أولويات تخطيط الموارد والتركيز الاستراتيجي

00:21:00.380 --> 00:21:05.480
يستخدمها القادة لتحديد أوجه توسيع ميزانيات التدريب والوحدات المتأخرة في التحول

00:21:05.480 --> 00:21:08.200
وكيفية وضع أهداف الإنتاجية المستقبلية

00:21:08.200 --> 00:21:13.500
في تلك النقاشات يتحول كوبايلوت من مجرد تجربة إلى بنية تحتية لاتخاذ القرار

00:21:13.500 --> 00:21:16.980
إنه يوجه بفعالية خيارات الاستثمار ومجالات التبسيط

00:21:16.980 --> 00:21:19.320
وحتى كيفية قياس التموضوع التنافسي

00:21:19.320 --> 00:21:21.360
هذا يغير أيضا مفهوم المسؤولية

00:21:21.360 --> 00:21:26.560
في بداية الطرح غالبا ما يسيطر قسم تقنية المعلومات على السرد لأن النشر يقع تحت مسؤوليتهم

00:21:26.560 --> 00:21:30.100
ولكن بمجرد أن تظهر تحليلات الاستخدام تأثيرا تجاريا ملموسا

00:21:30.100 --> 00:21:31.620
تبدأ المسؤولية بالانتقال

00:21:31.620 --> 00:21:37.020
يرغب قادة العمليات والمالية والموارد البشرية وغيرهم في المشاركة لأن البيانات تدعم مهامهم

00:21:37.020 --> 00:21:39.500
عندما يصبح كوبايلوت جزءا من الرقابة التنفيذية

00:21:39.500 --> 00:21:43.320
فإنه يؤكد دور تقنية المعلومات ويعفيها من كونها الطرف الوحيد المسؤول

00:21:43.320 --> 00:21:49.180
هذا التحول يكسر النمط الذي يتم فيه نشر التقنية ثم تركها تواجه مصيرها دون دعم القيادة

00:21:49.180 --> 00:21:51.520
تخطي هذه الخطوة يحد من النتائج

00:21:51.520 --> 00:21:53.820
عندما يبقى كوبايلوت عالقا في المستوى التكتيكي

00:21:53.820 --> 00:21:56.720
فإنه لا يحقق سوى مكاسب انتاجية فردية محدودة

00:21:56.720 --> 00:22:00.820
بدون التكامل التنفيذي يظل العائد على الاستثمار أقل بكثير من إمكاناته الحقيقية

00:22:00.820 --> 00:22:04.480
الشركات التي تقع في هذا الفخ تخلص عادة إلى أن الأداة بالغت في تقديرها

00:22:04.480 --> 00:22:07.380
بينما في الواقع فشل في تطوير كيفية قياس وتوجيه الاستخدام

00:22:07.380 --> 00:22:09.360
أولئك الذين يذهبون إلى أبعد من ذلك

00:22:09.360 --> 00:22:11.200
بدمج المقاييس في حوارات القيادة

00:22:11.200 --> 00:22:14.300
يدفعون بالتبني إلى مجالات لم يخطط لها أحد في البداية

00:22:14.300 --> 00:22:16.000
هذا هو العائد المركب