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name: decision-tripwires
description: Use when committing resources to a project, investment, or relationship. When feeling the pull of sunk cost. When a plan has no defined exit criteria. When you catch yourself thinking "let's wait and see what happens."
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# 决策触发器：提前设定止损点

## 任务目标

帮助用户在行动前设定明确的触发条件，对抗「自动驾驶」惯性和沉没成本陷阱。

核心问题：**不是「什么价格止损」，而是「什么信号出现就重新评估」。**

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## 操作步骤

### 第一步：识别「自动驾驶」状态

问用户：

- 这个项目/关系/投资，你上次主动重新评估是什么时候？
- 如果现在从零开始，你还会做同样的选择吗？
- 你是在主动推进，还是只是「等等看会发生什么」？

柯达的教训：1981年内部报告已预测数码威胁，但胶片生意依然有利可图，高管们选择「再等等看」——直到2012年破产。**「等等看」是没有止损点的典型症状。**

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### 第二步：设定触发点表格

不要设止损价，要设**触发信号**。格式：

| 当前假设 | 采取行动的时机 |
|---------|--------------|
| 用户不会为功能X付费 | 如果超过10%的用户主动询问功能X |
| 这段关系会改善 | 如果3个月内没有具体改变 |
| 市场还没准备好 | 如果竞争对手的同类产品月活超过10万 |

引导用户填写自己的版本。**触发点必须具体、可观测，不能是「感觉不对的时候」。**

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### 第三步：用隔断效应切分资源

把资源分成小份，每份用完都强迫重新决策：

- **赌资实验**：赌资分装10个信封 vs 放在1个信封，赌博次数显著减少
- **饼干实验**：锡箔纸单独包裹 → 24天吃完；不包裹 → 6天吃完
- **风险投资**：分轮投入，每轮都重新评估「这个假设还成立吗？」

实操：把预算/时间/精力分成3份，每份用完前必须回答：「如果现在是第一天，我还会继续投入吗？」

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### 第四步：设截止日期

有截止日期：**66%完成**；无截止日期：**25%完成**（特沃斯基和沙菲尔研究）。

截止日期不只是催促，它是强制重新评估的节点。华为PDA流程的「冲刺过点」本质上是：到这个时间点，必须做出继续/调整/放弃的决定，不能再拖。

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### 第五步：区间估计，不要点估计

未来不是一个点，是一个区间。

- 直接预测准确率：**45%**
- 考虑最坏+最好情况后：**70%**
- 再加入基本比率参考：**96%**

引导用户：「这件事最坏会怎样？最好会怎样？」——两端都想清楚，比只想「最可能」更准确。

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### 第六步：事前析误（Pre-mortem）

不要问「这件事可能会失败吗？」，而是：

**「假设现在是一年后，这件事已经彻底失败了。导致失败的原因是什么？」**

这种「预想式回顾」比直接想原因多产生 **25%** 的理由（Klein研究）。

配合 FMEA 打分：出错可能性 × 后果严重性 × 无法察觉可能性，分数最高的环节优先处理。

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### 第七步：预演成功场景（可选）

对于高风险的成功，也要提前准备：

- **迷你唐卡案例**：预判液皂会爆火 → 提前用期权合约锁定全球塑料泵供应18个月 → 竞争对手被排出市场两年
- **桑德拉加薪**：在脑海中把谈判过了三四遍，预演老板所有可能的拒绝 → 最终成功加薪8%

问用户：「如果这件事超出预期地成功，你准备好了吗？」

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## 输出物

引导用户产出：

1. **触发点表格**：至少3行，每行都有具体可观测的信号
2. **资源隔断计划**：把投入分成几份，每份的重新评估节点
3. **截止日期**：下次强制评估的时间
4. **Pre-mortem 清单**：3-5个最可能的失败原因 + 对应预防措施

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## 注意事项

- 止损点不是「悲观」，是**谦逊**——承认自己的预测可能错误
- Zappos 的4000美元离职提议本质上是给新员工设止损点：「如果你不确定，现在就是最低成本的退出时机」
- 触发点设好后要**写下来**，不能只在脑子里——「感觉不对的时候」不算触发点
- 对于已经深陷的项目：先做Pre-mortem，再设触发点，不要直接问「要不要继续」（沉没成本会干扰判断）
- **Van Halen 棕色 M&M 案例**：David Lee Roth 在演出合同第 126 条要求后台 M&M 不能有棕色的。合同技术规格极其复杂，如果看到棕色 M&M，说明主办方没仔细读安全规格，立即触发全面设备检查。tripwire 不一定是坏消息，而是一个**诊断信号**——用低成本信号检测高成本风险
- **Heath 兄弟「丈夫辞职」案例**：Heath 兄弟在《Decisive》中建议，不要在情绪激动时立即辞职，而是设定具体触发点——「下次老板要求我10点还在加班时，我就辞职」。这把模糊的「我受够了」转化为可观测的信号，避免冲动决策，也避免无限期忍耐
- **Heath 兄弟「成人子女回家住」案例**：Heath 兄弟建议，允许成年子女搬回家时，提前设定触发点：「6个月后开始收租」或「不把所有行李搬回来，部分放储藏室」。这防止「暂时」变成「永久」——惰性会让临时安排自动续期，触发点强制重新评估
- **Bounty 纸巾营销人员案例**：宝洁 Bounty 的一位营销人员被迫在实验室测试竞品纸巾，结果发现自己竟然更喜欢竞品的某些特性。这次「强制近距离观察」打破了他对 Bounty 竞争力的假设，触发了对产品定位的重新评估——有时候触发点不是数字，而是一次被迫的直接接触

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## 案例库

- [完整案例库](references/cases.md)（来源：《行为设计学》第 10-12 章）