同事把两张图的检查，追加成整份报告重做
当前建议：及时说明范围，保留今晚检查两张图的原有承诺，明确无法承接整份报告重做。沟通、打开定位文件、检查和反馈全部计入30分钟。
第一步：在开始重做任何内容之前，给同事发一条简短说明，提出可完成的检查范围。下方文字是供你决定是否采用的草稿，我未代你发送。
成立前提：以你描述的原约定和岗位职责为依据。若实际还存在你已承诺整份重做、正式任务变更或你需要补正的错误，应据此重新安排履约、交接或优先级。
这轮已经看清了什么
最初的困扰是“总答应帮忙，自己的工作越积越多”。这次具体事件把问题缩小为：如何在自己的报告明早到期、今晚最多可投入30分钟的条件下，处理一项从“两张图检查”扩大到“整份报告重做”的请求，同时应对拒绝时的人际压力。
| 证据状态 | 本轮材料 | 对处理办法的影响 |
|---|---|---|
| 你的陈述，未独立核验 | 同事请你检查两张图；你答应今晚看一下；后来他发来整份报告要求重做。 | 原承诺与新增请求需要分别处理。“今晚看一下”不自动变成整份重做或全面审计。 |
| 你的陈述，未独立核验 | 双方同级；报告不是你的职责；自己的报告明早提交；今晚最多30分钟，包括沟通和检查；尚未开始。 | 目前有依据限定额外支持，且可在投入前说明范围。30分钟是总上限。 |
| 你报告的感受 | 主要担心拒绝后他会生气。 | 需要照顾沟通方式并预留回应办法。这种担心值得重视。 |
| 未知 | 同事收到说明后的实际回应；两张图是否可在剩余检查时间内完成；是否还有未提及的正式分工或承诺。 | 不推断他必定生气、不尊重你或故意转嫁工作；检查不足如实说明，分工有新证据时改判。 |
用“课题分离”把该保留的帮助留下来
本次使用TM-142 课题分离。它帮助把选择权、实际行为、受影响者与支持者分开，再核对已有承诺。因此，建议落在“保留两图检查，说明新增重做无法承接”上。工具并不裁定同事的动机，也不保证沟通后双方立刻轻松。
| 具体部分 | 目前依据与分工 | 仍待协调或观察 |
|---|---|---|
| 你能否承接额外重做 | 按你所述职责，你可以说明自己无法承接。你负责把能力、时间和范围讲清楚。 | 如出现正式任务调整，需由相关负责人明确优先级和资源；30分钟限制不能靠口头承诺消失。 |
| 今晚看两张图 | 这是已作出的帮助承诺，需要保留。你负责检查与反馈，并说明检查范围和未核实项。 | 若时间不足，需要及时说明并协商缩小、调整或交接，不能把未完成说成完成。 |
| 报告重做与修改采用 | 同事提出了新请求。按现有描述，仍由他负责报告的推进，并选择如何处理你的意见。 | 他是否接受两图检查的安排尚未确认；如缺能力或资源，可把具体缺口交给有权限的人协调。 |
| 情绪与关系影响 | 双方都可能受影响。你负责尊重的表达和真实承诺；不能单方保证他满意。 | 观察实际回应。一次不满不足以证明关系破裂，也不自动要求你接下整份报告。 |
工具实际改变的动作：停止把“怕他生气”直接转成“我要全部接下”；保留今晚检查两图及如实反馈的工作。你无需先消除紧张，才开始说明自己的安排。
先把范围说明白
我答应今晚帮你看两张图，这部分我会按原约定处理。我自己的报告明早要交，今晚能用于这件事的时间一共30分钟，包括沟通和反馈。整份报告重做我接不了。我可以在这段时间里检查原来的两张图，把发现的问题和没来得及核实的地方发给你。你最希望我优先看哪一处？
最后一句只用于确定两图内的检查重点；它不开放整份报告的新范围。若原两图无法从报告中明确定位，再请他标出页码；已经能定位就直接使用，避免来回追问。
这是一项待沟通的安排。你的表达完成后，才能记录为“已说明”；对方明确接受后，才记录为“双方同意”。
今晚的30分钟怎么用
以下为建议分配：5分钟准备、沟通和定位 + 20分钟检查 + 5分钟反馈与收尾 = 30分钟。所有实际处理时间合计，沟通超出5分钟时压缩检查时长；留出的反馈时间也计入总额。等待回复期间可以回到自己的报告，不持续盯消息。
- 开始时，由你说明范围。使用或调整上面的草稿，打开并定位原来的两张图。完成标准是信息已发出、原检查对象明确；若对方未回复而两图可定位，可按原约定进行检查，不推定他已同意新安排。
- 在剩余检查时间里，由你完成有限检查。优先检查你已有能力和材料能判断的内容，例如标题、单位、数字之间的明显矛盾及图表表达。没有原始数据就不声称核验了数据正确性，不为补材料把工作扩大到整份报告。
- 最后5分钟，由你发出反馈并收尾。分别写清“已经看过并发现的问题”“尚未核实或未看完的部分”。即使没看完，也要在总时间到30分钟时停止，并说明剩余缺口；是否需要他自己处理、另找支持或调整范围，由双方进一步协调，不能把未达成的替代安排写成已有承诺。
- 收尾后回到自己的报告。对方继续追加请求时，可用一句话重申范围，减少反复解释。若追加沟通会超出总预算，说明需要待自己的交付完成后再协调，不再承诺当晚新增工作。
不同回应下怎样继续
- 他接受：按已确认范围完成并反馈，记录真实交付即可；不能从一次接受推断今后都没有边界问题。
- 他没回复：两张图能定位就按原承诺检查；定位不了就说明材料缺口和可用时间。未回复不等于接受重做，也不等于接受你提出的新安排。
- 他表示失望或生气：可简短回应：“我知道你着急。我今晚能做的是两张图的检查，整份重做确实没有时间。”承认他的处境，继续按已说明范围处理；不把让他满意设为今晚必须完成的任务。
- 他提出你此前还答应了别的内容，或说有正式分工：核对具体约定与依据。若属实，撤回“纯属新增请求”的判断，转为说明冲突、协商变更或交接；必要时请有权限的人明确两份报告的优先级和支持资源。
- 出现具体合作阻碍、威胁，或你确实造成了需要补正的错误：按实际证据处理相应问题，保留相关沟通，寻求适当协调或补救。不要仅靠更强硬地拒绝，也不要为解决冲突默认增加今晚的时间预算。
为什么建议这样处理
| 可考虑的做法 | 收益与代价 | 本次判断 |
|---|---|---|
| 继续接下整份重做 | 可能暂时缓解拒绝的压力，但工作量未知，容易挤占自己的报告；也不能保证同事满意。 | 没有材料证明可在30分钟总预算内完成，当前不建议承诺。 |
| 全部停止帮助 | 节省支持时间，却会撤回已经答应的两图检查，留下需要说明和修正的承诺问题。 | 目前没有必要；若确实无法履行，应及时协商变更或交接。 |
| 保留两图检查，明确新增重做无法承接 | 兼顾已承诺的帮助与自己的期限；需要承担开口时的紧张，对方是否接受仍未知。 | 与现有职责、承诺和时间限制最相容，作为当前建议。 |
竞争解释：同事可能误解了你能提供的范围，说明后愿意调整；也可能仍坚持希望你全部承担。两种情况都尚未证实。先及时说清范围，可使前一种误解得到澄清，也为后一种情况留下明确的协商依据。
可能的后续影响：如果默默接下重做，对方可能把它理解为你愿意提供的支持范围，并在以后继续这样请求；这只是待验证的机制假设。明确范围也可能引发短暂不满。当前应观察他的真实回应与后续请求，不能提前把任一情景写成确定结果。
这次完成到哪里就够了
今晚的完成标准是：你如实说明了可提供的范围，在总计30分钟内完成可行的两图检查和反馈，未完成处明确告知，并回到自己的交付。是否需要再协调，以真实回应和新分工依据为准。对方立刻满意、你立刻不紧张，都不作为完成条件。
自己的报告交付后，可简短回看：实际用了多少时间、同事怎样回应、是否仍有未完成的原承诺。这能为以后接请求时先约定范围提供依据；这轮尚不足以断定“总答应”的长期原因。
当前状态：已根据你的陈述完成分析；以上均为助手建议。你尚未确认采用具体措辞，消息未发送，检查尚未开始，对方回应与实际结果未知。
来源与检查范围
- 事实输入：本次对话中你的两轮陈述；未读取你的报告或同事的报告，未独立核验组织分工。
- TM-142 课题分离模型卡：已阅读，重点采用“已有约定”“支持边界”“共同部分”及“情绪不能即时按责任分开”的限定。
- TM-142 课题分离运行工具：已阅读，用于形成责任依据、保留的帮助、支持范围与待协商安排。
- 二阶影响检查：已阅读，用于保留“误解后调整”与“继续坚持追加”的竞争情景，不作为效果保证。
- 来源层次：本报告使用包内模型卡及运行说明，未回读原文或核验历史归因、引语、效果。未另加未实际运行的模型。
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